木桶理论的谬误

2004年年大半年快过去的时候,我们有幸介入更大型和更高级一层的营销企划业务,便迫切地感到有必要对“木桶理论”大动拳脚了。

“木桶理论”被引入并在营销界流行大概有些日子了,它一度是营销咨询师们用来收拾客户的有力大棒。用这种理论,他们可以轻易就把企业实际工作的不足放大到令人痛心疾首的程度通常流传的版本是这样的:一个由若干木板构成的木桶,其容量取决于最短的那块木板;对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板,而组织的能力又如木桶的容量,取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于,使营销决策者认识到,营销工作的各个方面,有如木桶中的木板,木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能启发我们反省自身,检讨营销工作中的薄弱环节。

然而“木桶理论”搁在现实中却有着巨大的缺憾。

首先这一理论有一个被大多人营销咨询工作者忽视了的前提:认为只要有了完好的木桶便有了水,水就在某处放着等着我们的木桶这个前提在我们看来完全是一种纸上谈兵式的设想。企业营销工作者大部分时间要做的事情,并非是做好一只水桶,等着水从天降,而是四处寻找水源,凿井取水。美国的里斯和特劳特应该是最具现实主义色彩的营销大师,他们知道“营销就是一场战争”,需要从营销战中夺取水源。而菲利普·科特勒(Philip Kotler)先生也深刻地指出:市场营销是创造需求。从来就没有任何一个德高望重者说过,营销就是做好一只木桶等着老天来下雨。

木桶理论的鼓吹者们完全搞错了:营销不是完美的等待和守成。

对博弈论稍有认识的人还会看出木桶理论的另一个错误。营销木桶盛水的多少真的取决于最短的那块木板是没错的,但是马队赛马成绩的好坏却并不取决于最慢的那匹马!大家伙应该都知道战国田忌赛马的典故。在这个典故中,田忌的三匹马分别都不如齐王,如果按照“木桶”逻辑,田忌是必输无疑。因为按这逻辑,田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马 – 这马比齐王的任何一匹马都要慢也就是说怎么比他都会输。

然而真正智慧的谋士孙膑先生给田忌出了一个主意,让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比,用自己的上等马与齐王的中等马比,用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输,但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两,还赢了黄金一千两。

这个故事告诉我们,如果只是把营销看成一个木桶,只盯着自己的短处,会使我们轻视整体观念和竞争之间的关系。现实之中的企业营销工作往往处在竞争环境中,而且稀缺的营销资源会使我们无法令所有的木板一样整齐。这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长,而是集中营销资源向最重要的环节倾斜。

事实上木桶l理论营销中的各个环节在不同的企业发展阶段其重要性是完全不可等同的。一般而言,越接近消费者的环节,越能直接制造现实需求和购买的环节,就越为重要。这些环节能否做好就决定着营销成败的大局,而非那些相对次要的环节。否则,我们就无法理解为什么戴尔和脑白金能迅速崛起,我们也就更无法理解那些完美的木桶型企业总是错过迅速发展的良机了。

客观地看待木桶理论

关于木桶理论,这里有两个问题需要弄清楚,第一,“木桶”与“木板”的关系,木桶理论中的木板,对于木桶而言是决定性的,没有木板就不构成木桶,所以木板了,桶就要打折扣,但对于组织而言,没有什么东西可以构成这种影响,现金流量,市场份额,资产质量,盈利能力,人力资源,如些等等,所以这些中的任何一个方面,似乎都起不了木桶中的木板的作用,所以,木桶理论实际上很难找到一个应用的空间;第二,是“取决于”还是“影响”在某个层面上,或许木桶理论的表述中将“取决于”换成“影响”或是“极大地影响”都将放宽这一理论在应用上的苛刻性,但已经成为历史,人们能接受的词汇只是“取决于”,因而,建议人们在现代语境中,将其理解为‘极大地影响’不失为一个可行的办法。

我记得我以前在某个地方说过,木桶理论现在成了木桶泛论,任何人在任何地方可以使用这一理论,我也举过类似的例子进行过反驳:狼面对狮子时,存活的可能性取决于其飞向天空的高度,因为只有这样狼才能存活。豪猪面对狮子时,存活的可能性取决于毛的硬度,如果毛足够硬,那么狮子便吃不下去。这就是说,木桶理论说明,成功取决于与自身自下而上状况“密切”相关的那个因素,但传统的这种解释的确忽视了人们在行为空间选择上的多样化。举一个简单的例子,这个论断和木桶理论是一致的,“如果没有锅,你就吃不好一顿饭”。这样的论断并没有错,因为就大多数情况而言,没有锅,的确很难吃好一顿饭,可是,它忘了我可以直接吃烧烤。

面对木桶理论,我们需要科学的态度,而不是理论本身。我们的身边本身有许许多多无法证实或证伪而又被称为科学的理论。我们称一种理论为科学的东西,是缘于以下几种原因,一是在古典辩护义义那里,这种理论可以被证实,二是新辩护主义那里这种理论可以被概率性地证实,三是在证伪主义那里这种理论可以被证伪。但在面对木桶理论的时候,却没有这份理智,我们要么出于对理论的不全面理解,要么出于一种创造的冲动,都那么草率地发表了我们的意见。

木桶理论VS长板理论

以前有一个著名的木桶理论 – 一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板在工业化时代,这个理论的确非常有效但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。

今天的公司实在没有必要精通一切,如果财务不够专业,可以聘用比自己更有优势的会计师事务所;如果在人力资源上欠缺,可以聘用猎头或者人力资源咨询机构市场,公关如果是短板,有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做;同样的还有法律服务,战略咨询,员工心理服务……

当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有 “完整的桶” 的意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

所以今天的企业发展从短板原理,变成长板原理 – 当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有了一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考,你就可以用合作,购买的方式,补足你其他的短板。

百事可乐在中国的战略就是这样:他们把所有的制作,渠道,发货,物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒,都来自你附近方圆100公里的啤酒厂,瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。谷歌在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想,出售一周,GOOGLE股价上涨8%,理由也基于长板理论–CEO佩奇解释说:“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中,从而使全球智能手机用户受惠“翻译成这里的话就是:GOOGLE就是做系统的,我们买回来个手机公司回来补短板(硬体),现在发现不如专注我们擅长的长板(系统)更好。

伟大的公司也没必要每块板都强,而是把一块板做到极致 – 淘宝做好了交易平台;小米做好了粉丝互动;新东方做好了精神建设;腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。

专业的细分让我们无法补齐所有的短板,互联网让企业内外信息流通的速度,都让合作的成本变得越来越低。这个时候,当一个工作做不好,你找到合作者的机会和成本都越来越小。

与其非得要花精力治愈自己的某些 “顽疾”,不如花同样的时间和精力,把自己的优势发挥出来。

现代很多经理人的工作方式,就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。

所以在职业生涯发展中,最好的能力策略是: “一专多能零缺陷”, “一专” 指让自己有一项专长非常非常强直至才干; “多能” 指有可能多储备几项能力可以搭配着使用; “零缺陷” 指通过自身努力和对外合作,让自己的弱势变得及格即可;而最需要避免的情况是 “性情大于才情” – 你有些小优势,但是由于与你合作的成本太大,没有人愿意和你合作。

这与应对疾病的策略一样 – 先让自己别得快速致死的 “急性病”(比如工作态度,诚信,合作能力,基本的综合能力);然后和自己的 “慢性病” 和平共处,(比如某些方面的天赋与技能不足)专注发挥自己的优势去。

历史上不乏这样的例子:丘吉尔,罗斯福与林肯,都是著名的终生抑郁症患者林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作,落跑而无法正常结婚但即使是抑郁症发病的间隙,也足够让林肯发起南北战争,丘吉尔与罗斯福打赢二战乔布斯是个扭曲现实,怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙;周星驰是个出了名的坏脾气和反覆无常的人;马云则以忽悠和出尔反尔著称对于企业,他们意识到自己的问题,知道自己有长板,短板也需要其他人弥补,对于他们自己,他们则始终关注自己的优势 – 这让我们看到了伟大的林肯,坚强的罗斯福,永不妥协的丘吉尔,追求完美的乔布斯,搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来,就已经足够。

相比较木桶原理,让我印象最深刻的长板理论选手是物理学家霍金。霍金1942年年出生在英国剑桥,在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症,一辈子被禁锢在轮椅上0.43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力,他全身只有三根手指能动,通过敲击一个按键,合成人工语音演讲,写作,一个一个字母的敲出“时间简史”。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看,霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指,其他的每一个部分都比你我差太多太多,即使聚焦这样的资源,也能撑起来一个伟大的生命。

企业管理-新“木桶理论”与企业成长

管理学中有个著名的木桶理论 – 木桶的容量取决于最短的那块木板构成企业的各个部分,各个环节良莠不齐,而最差的部分和环节决定了整个企业的管理水准和经营能力。

木桶理论后来被从不同的角度演化出许多新的认识,诸如“反木桶原理”,“木桶直径原理”,“桶底原理”,“斜木桶原理”等,给企业的经营管理带来各种有益的启发。笔者从木桶理论的原点出发,提出新的演变思路。

一,木桶的选材与企业成长的资源毋庸定疑,木板的长与短,肯定对木桶的盛水量有影响,最短的木板决定了盛水量的高度。然而,我们换一个思路思考木桶的盛水效果,如果木板的板材不够结实,即使盛再多的水,恐怕也撑不了多久,木桶能否稳定地盛足够多的水,与木桶的材质有很大的关系。

同样的道理,企业可持续发展依赖于较好的资源,企业高品的资源是企业可持续发展的基础和前提条件,企业掌握的内部资源或者可利用的外部资源决定着企业的发展速度和规模。美国管理学家马里斯认为,企业的内部资源是企业成长快慢的重要影响因素。

实践中,优秀的企业总是能围绕企业的目标,将利于企业发展的优质人才,技术等战略资源收入自己的麾下,才取得了骄人的成绩。华为进行产品与解决方案的研究开发人员达6.2万余名,占公司员工总数的近50%。作为一家在夹缝中生存的中国大陆民营企业,华为凭借其技术优势,到2010年成功入围世界500强。可见,优质的资源仍然是企业快速成长,持久发展的关键要素。

二,木桶的木板之间结合程度与企业成长的关键能力木桶能否经久耐用,不仅与木板的材质有关,而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接,特定的位置要放置对应的木板,不能放置错误,尤其是桶底与各木板之间的衔接,更不能出现错位,假如每块木板间的配合不好,衔接不牢,出现缝隙,最终会因为漏水而无法保证容量。企业所能掌握的内外部资源相当于木桶的每一块木板,而且每块木板都有自己的特点和用途,企业的核心资源相当于“桶底”,只有企业以核心资源为轴心将每一种资源合理搭配,科学配置,形成合力,实现各种资源的自身价值和利益分配,才能实现企业的长久发展。所以说,企业不仅要拥有优质资源,而且还要具有整合资源的能力普。

拉哈拉德和哈默尔将这种能力作为企业一种资源和资产,并称这种能力是企业可持续发展的持久竞争优势。美国的思科公司在成立以来,围绕路由器,交换机等主营业务,积极开拓安全,光纤网路,无线技术,网路电话,家用网路和存储等业务市场,迅速通过不断兼并重组,对外投资,控股等多种方式,将150余家小规模私人公司收入囊中,成为全球领先的互联网解决方案供应商。由此可见,企业所独有的获取利润,谋求生,持续成长的关键能力,并不是点状的资源优势,而是企业在独特的竞争环境和经营理念下,经过长期融合发展而形成的各种点状资源协调配合的整合能力。

三,“修桶“改造还是”弃桶“重造随着木桶的持续使用,木桶必然出现各种各样的问题,比如材质老化,结构松动,木桶主人就面临着一个抉择:”修桶“还是”弃桶”当修桶成本低于木桶的价值时,主人会选择前者,使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时,主人会选择后者,重新制作或购置一个新桶。木桶如此,企业亦然,并且大多数企业会选择通过“修桶”来完成企业持续发展然而,木桶毕竟属于农业社会的日常器物,在工业时代生活中或许尚有一定用处,但是进入资讯化,网路化的现代社会,木桶在我们的生活中逐渐失去用处。

我们要考虑的问题是:当外部环境发生变化时,能够解决盛水,运水功能的器皿,不仅仅是木桶,可以是铁桶,塑胶桶,或者是输水管道等等柯达的破产就像木桶退出历史舞台一样,没有了市场需求的企业完成了历史使命。对于资本而言,遵循的是利益最大化的原则,如果出现投资回报率较高的行业,就会抛弃原来的“木桶”企业而投入到“铁桶”企业,进而经过不断“弃桶”,“换桶”的过程,就会发展为“金桶”型的资本运作企业。生产玻璃瓶子出身的法国达能,1970年卖掉玻璃业务,买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后,通过一系列的兼并,收购,合资和合作等方式,展开全球兼并战略,逐步成为全球最成功的健康食品公司之一。

达能集团利用兼并的方式,由原来的玻璃业务的“木桶”企业,改造转型成为法国最大的食品业务“铁桶”企业,进而通过其国际扩张战略,尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下,然后进行资源整合和价值提升,实现“金桶”型企业的升级。四,“木桶”是什么与熊业得(企业)存出设置一种以往从来没有的“生产要素的组合”,并将其引入企业经营体系,让传统产业资源融入到“新组合”之中,这或许为新木桶问题提供了新方案2014年中国大陆最火的企业恐怕就是阿里巴巴了,一个既不生产产品,也不销售产品,甚至连物流配送不管的企业,凭借一个虚拟的交易平台,成为在美国上市的企业,市值超过在纳斯达克交易所中概股市值总和。按照上述新木桶理论的逻辑思维,阿里巴巴“提前”​​拥有了资源的“新组合”,在别人尚未来得及具备的资源整合能力之前突破了传统行业的思维制约和规则限制,将商品买卖过程中所有环节的各种资源“木板”有效地组合到一起,按创新的熊业得的“新组合”创新追求的是潜在的,超额的利润,依然基于企业利润最大化的宗旨和使命,典型的“资本家”逻辑思维,其实“木桶”是什么,干什么用的最原始问题依然存在。我们知道,木桶是盛水的,如果木桶失去了盛水的功能,就没有使用价值,那么也就失去了其存在的必要性。

彼得•德鲁克曾说过,企的目的不在于企业自身,而在于社会之中,这句名言引发了全球管理学家和企业家对企业管理木桶原理哲学的思考。每一个企业都是整个社会分工体系的重要组成部分,满足社会需求的某一个点,某一个面或者环节,企业的存在是为了社会的需要,企业只有在整个社会分工之中,践行着社会所赋予企业的责任,使命,才能找到自身存在,发展的意义。企业最初可能是资源型的“木桶”,到了一定阶段就成为资源整合型的“铁桶”,“金桶”,企业就要成为一个持续地满足社会需要,逐步融入社会分工体系,成为社会这个大“木桶”之中的一块坚固的“木板”。

木桶理论

木桶定律又称短板理论,木桶短板管理理论,其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,「木桶理论」还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那木桶才能盛满水。其二,只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就不可能是满的。 「木桶理论」可以启发我们思考许多问题,比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

1 木桶定律 – 定律简介
木桶理论是什么
对这个理论,初听时会觉得怀疑:最长的怎么反而不如最短的?继而就会是理解和赞同了:确实!木桶盛水的多少,起决定性作用的不是那块最长的木板,而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用,水的界面是与最短的木板平齐的。 「决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板,而是其中最短的木板!」这似乎与常规思维格格不入,然而却被证明为正确的论断。 「木桶理论」可以启发我们思考许多问题,比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,决定了这个团队的战斗力,影响了这个团队的综合实力。也就是说,要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持「足够高」的相等高度,才能完全发挥团队作用,充分体现团队精神。

2 木桶定律 – 产生背景
木桶定律
木桶定律是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻,「木桶定律」可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的「木桶」不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而「木桶」的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

企业管理/新“木桶理论”与企业成长

管理学中有个著名的木桶理论——木桶的容量取决于最短的那块木板。构成企业的各个部分、各个环节良秀不齐,而最差的部分和环节决定了整个企业的管理水准和经营能力。木桶理论后来被从不同的角度演化出许多新的认识,诸如“反木桶原理”、“木桶直径原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等,给企业的经营管理带来各种有益的启发。笔者从木桶理论的原点出发,提出新的演变思路。 一、木桶的选材与企业成长的资源 毋庸置疑,木板的长与短,肯定对木桶的盛水量有影响,最短的木板决定了盛水量的高度。然而,我们换一个思路思考木桶的盛水效果,如果木板的板材不够结实,即使盛再多的水,恐怕也撑不了多久,木桶能否稳定地盛足够多的水,与木桶的材质有很大的关系。同样的道理,企业可持续发展依赖于较好的资源,企业高品质的资源是企业可持续发展的基础和前提条件,企业掌握的内部资源或者可利用的外部资源决定著企业的发展速度和规模。美国管理学家马里斯认为,企业的内部资源是企业成长快慢的重要影响因素。实践中,优秀的企业总是能围绕企业的目标,将利于企业发展的优质人才、技术等战略资源收入自己的麾下,才取得了骄人的成绩。华为进行产品与解决方案的研究开发人员达6.2万馀名,占公司员工总数的近50%。作为一家在夹缝中生存的中国大陆民营企业,华为凭藉其技术优势,到2010年成功入围世界500强。可见,优质的资源仍然是企业快速成长、持久发展的关键要素。 二、木桶的木板之间结合程度与企业成长的关键能力 木桶能否经久耐用,不仅与木板的材质有关,而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接,特定的位置要放置对应的木板,不能放置错误,尤其是桶底与各木板之间的衔接,更不能出现错位,假如每块木板间的配合不好,衔接不牢,出现缝隙,最终会因为漏水而无法保证容量。 企业所能掌握的内外部资源相当于木桶的每一块木板,而且每块木板都有自己的特点和用途,企业的核心资源相当于“桶底”,只有企业以核心资源为轴心将每一种资源合理搭配,科学配置,形成合力,实现各种资源的自身价值和利益分配,才能实现企业的长久发展。所以说,企业不仅要拥有优质资源,而且还要具有整合资源的能力。普拉哈拉德和哈默尔将这种能力作为企业一种资源和资产,并称这种能力是企业可持续发展的持久竞争优势。美国的思科公司在成立以来,围绕路由器、交换机等主营业务,积极开拓安全、光纤网路、无线技术、网路电话、家用网路和存储等业务市场,迅速通过不断兼併重组、对外投资、控股等多种方式,将150馀家小规模私人公司收入囊中,成为全球领先的互联网解决方案供应商。由此可见,企业所独有的获取利润、谋求生存、持续成长的关键能力,并不是点状的资源优势,而是企业在独特的竞争环境和经营理念下,经过长期融合发展而形成的各种点状资源协调配合的整合能力。 三、“修桶”改造还是“弃桶”重造 随著木桶的持续使用,木桶必然出现各种各样的问题,比如材质老化、结构鬆动,木桶主人就面临著一个抉择:“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时,主人会选择前者,使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时,主人会选择后者,重新製作或购置一个新桶。木桶如此,企业亦然,并且大多数企业会选择通过“修桶”来完成企业持续发展。 然而,木桶毕竟属于农业社会的日常器物,在工业时代生活中或许尚有一定用处,但是进入资讯化、网路化的现代社会,木桶在我们的生活中逐渐失去用处。我们要考虑的问题是:当外部环境发生变化时,能够解决盛水、运水功能的器皿,不仅仅是木桶,可以是铁桶、塑胶桶,或者是输水管道等等。柯达的破产就像木桶退出历史舞台一样,没有了市场需求的企业完成了历史使命。 对于资本而言,遵循的是利益最大化的原则,如果出现投资回报率较高的行业,就会抛弃原来的“木桶”企业而投入到“铁桶”企业,进而经过不断“弃桶”、“换桶”的过程,就会发展为“金桶”型的资本运作企业。生产玻璃瓶子出身的法国达能,1970年卖掉玻璃业务,买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后,通过一系列的兼併、收购、合资和合作等方式,展开全球兼併战略,逐步成为全球最成功的健康食品公司之一。达能集团利用兼併的方式,由原来的玻璃业务的“木桶”企业,改造转型成为法国最大的食品业务“铁桶”企业,进而通过其国际扩张战略,尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下,然后进行资源整合和价值提升,实现“金桶”型企业的升级。 四、“木桶”是什麽与企业存在的意义 新经济时代短时间内不会立即促使传统产业、产品消亡,未来的企业应该是传统产业结构调整者与资源的再利用者和再组合者。熊彼得(1912)指出,企业要设置一种以往从来没有的“生产要素的组合”,并将其引入企业经营体系,让传统产业资源融入到“新组合”之中,这或许为新木桶问题提供了新方案。2014年中国大陆最火的企业恐怕就是阿裡巴巴了,一个既不生产产品,也不销售产品,甚至连物流配送也不管的企业,凭藉一个虚拟的交易平台,成为在美国上市的企业,市值超过在纳斯达克交易所中概股市值总和。按照上述新木桶理论的逻辑思维,阿裡巴巴“提前”拥有了资源的“新组合”,在别人尚未来得及具备的资源整合能力之前突破了传统行业的思维制约和规则限制,将商品买卖过程中所有环节的各种资源“木板”有效地组合到一起,按创新的商业模式实现各种资源合理配置和利益分配,成功打造了一隻容量巨大的“金桶”。 熊彼得的“新组合”创新追求的是潜在的、超额的利润,依然基于企业利润最大化的宗旨和使命,典型的“资本家”逻辑思维,其实“木桶”是什麽、干什麽用的最原始问题依然存在。我们知道,木桶是盛水的,如果木桶失去了盛水的功能,就没有使用价值,那麽也就失去了其存在的必要性。彼得•德鲁克曾说过,企业的目的不在于企业自身,而在于社会之中,这句名言引发了全球管理学家和企业家对企业管理哲学的思考。每一个企业都是整个社会分工体系的重要组成部分,满足社会需求的某一个点、某一个面或者环节,企业的存在是为了社会的需要,企业只有在整个社会分工之中,践行著社会所赋予企业的责任、使命,才能找到自身存在、发展的意义。企业最初可能是资源型的“木桶”,到了一定阶段就成为资源整合型的“铁桶”、“金桶”,企业就要成为一个持续地满足社会需要、逐步融入社会分工体系、成为社会这个大“木桶”之中的一块坚固的“木板”。